평강이와유자

리더십 실패의 함정과 성공의 지혜

우리 주위를 살펴보면 매우 성공적인 리더가 있는 반면, 실패하는 리더도 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 무엇이 리더십 실패를 초래하는지, 성공하는 리더가 되기 위한 가장 중요한 요인은 무엇인지를 살펴보자.

우리 주위를 살펴보면 매우 성공적인 리더가 있는 반면, 실패하는 리더의 사례도 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 그렇다면 성공하는 리더와 실패하는 리더의 차이는 과연 무엇일까?

“군주의 재지(才智)가 뛰어나 호걸을 부릴 수 있거나, 재지는 부족하더라도 현자를 임용할 줄 알면 治가 된다. 한편 군주가 자신의 총명을 믿고 아랫사람을 불신하거나,

반대로 간사한 자를 신임하여 귀와 눈을 가리면 亂하게 된다.” 율곡 이이(李珥) 선생이 ‘동호문답(東湖問答)’ 군도(君道)편에서 나라를 다스리는 방법에 대해 갈파한 말이다.

실정(失政)과 선정(善政)의 차이에 대한 이이 선생의 위와 같은 명쾌한 지적은 왕조시대의 임금에게만 적용되는 것은 아니다. 오히려 요즘 기업 경영자의 리더십에도 똑같이 적용될 수 있다.

*　 리더십 실패를 초래하는 4가지 함정(T·R·A·P)

1.실행력 결여(Talk only, no action)

우선 실행력이 뒷받침되지 않는 채 비전과 전략에 대한 말만 무성(Talk only, no action)하게 내세우는 경우다.

미래에 대한 방향성이 맞아야 한다는 점은 분명한 사실이다. 그러나 전략과 비전은 경쟁 우위의 충분조건이 아니라, 필요조건일 뿐이다. 도요타나 사우스웨스트항공은 결코 전략 때문에 1등이 된 것이 아니다.

예를 들어, 사우스웨스트의 저가 전략은 이보다 앞서 피플익스프레스라는 항공사가 도입하였지만, 이를 실현할 수 있는 고효율의 관리 시스템과 실행력이 뒷받침되지 못하여 결국 파산하고 말았다.

마찬가지로 리더가 미래 방향을 끌어갈 수 있는 분명한 의지와 함께 실행 계획(Action Plan)을 갖고 있지 못하면 조직은 미래에 적극 대응할 능력을 상실하게 된다.

최근 인기를 끌고 있는 한 TV 사극 프로그램에서 보듯이, 외침에 대비하지 못하고 탁상공론만을 일삼다 결국 치욕을 겪는 무능한 군주가 있는가 하면, 적에 대한 분석과 그를 바탕으로 철저하게 준비를 갖춘 유능한 장수가 연승을 거두는 것도 같은 맥락이라고 할 수 있겠다.

2.현장과의 괴리(Remoteness from reality)

다음으로, 현장과 괴리된 제한된 정보에 의존(Remoteness from reality)하는 것도 리더의 실패를 초래하는 주요한 요인의 하나다.

실패하는 리더의 경우, 자신은 핵심적인 결정만 하면 된다는 생각으로 보다 세세한 것들은 무시하는 경우가 많다. 실례로 A보험사의 전 최고경영자(CEO)는 지점장이나 지역본부장들에게 도전적인 목표를 주고 그에 필요한 판매비를 지원했지만, 그 추진과정이나 결과에 대한 관심과 확인 노력은 기울이지 않았다.

이처럼 최고경영자가 현장을 간과함으로써 용두사미의 성과와 아울러 목표와 실적을 부풀려 보고하는 잘못된 관행만을 낳고 말았다. 그리고 수년 후 업계 1위의 자리마저 경쟁사에게 내어주고 마는 결과를 초래하고 말았다.

이처럼 군주가 간사한 자를 신임하여 귀와 눈을 가리듯, 현장을 소홀히 하거나 참모의 보고 자료만으로 의사결정을 하는 경우 자칫 치명적인 실수를 할 수 있다.

물론 모든 일에 일일이 관여하여 부하의 문제 해결 능력을 키우지 못한다면 이 역시 문제가 될 것이다. 하지만, 업무 내용이나 사업 현황을 상세하게 파악하여 이를 바탕으로 직접 현장을 진두지휘해 나가려는 노력은 IBM의 루 거스너와 전임 CEO인 에이커스를 구분 짓게 하는 중요한 차이라고 할 수 있다.

3.권위주의(Authoritarianism)

셋째, “시키는 대로 해”라는 식의 권위주의(Authoritarianism)도 리더의 실패를 자초하는 요인이다.

불과 얼마 전만 해도 대부분의 리더들에게 부하들은 단지 효율적으로 관리해야 할 대상일 뿐이었다. 하지만, 인재들이 열정과 의욕을 가지고 업무에 몰입할 수 있도록 동기부여 하는 것이 리더의 핵심 역할로 부각되면서 ‘시키는 대로나 해’식의 행동은 가장 경계해야 할 모습이 되고 있다.

권위주의적 리더의 가장 큰 행동 특징은 구성원들과 열린 마음으로 대화하지 못한다는 점이다. 항상 자신의 업무 스타일에 맞추도록 강요하기 때문에 부하들이 주눅이 들어 자신감을 상실하기도 한다.

결국 이런 리더들이 이끄는 조직에서는 새로운 기회의 모색과 아이디어의 창출이 어렵게 된다. 실제로 러버메이드사의 스탠리 골트는 이런 권위적 리더십으로 인해 재임 당시의 화려한 실적에도 불구하고, 퇴임 수년만에 회사가 매각되는 결과를 초래한 경영자로 기억되고 있다.

4.인기주의(Populism)

마지막으로 인기에 영합하는 행동(Populism)도 혼란을 초래하는 원인의 하나다.

실패하는 리더들이 보이는 또 하나의 문제점은 인기나 호감에 연연하는 것이다. 우리 주위에는 부하에 대한 따끔한 질책을 꺼리는 성격 좋은 리더들도 있다. 그런데 이것도 사실 인기주의에 영합하는 소극적 형태의 하나일 수 있다.

문제는 그 결과 부하들에게 성과에 대한 상벌을 명확히 하지 않는 경우처럼, 오히려 고성과자의 사기를 떨어뜨리는 문제를 초래할 수 있다는 것이다. 또한 대외적으로 성과를 내보이고 싶어하는 개인적 욕심 역시 장기적인 조직의 성과에는 부정적인 영향을 초래하게 된다.

대부분의 경우 조직의 리더라면 이미 충분한 자격을 갖추고 있기 때문에, 이상의 오류를 빈번하게 보이는 것은 아니다. 그러나 간혹 하는 행동이라 할지라도 그 결과가 구성원과 조직 그리고 자기 자신에게 미치는 파급 효과는 매우 크다는 점을 항상 인식해야 할 것이다.

그런데, 이러한 오류를 범하지 않기 위해 부단한 노력을 기울이는 것만으로 성공이 보장되는 것은 아니다. 성공 리더의 요체를 살펴보아야 하는 것도 그 때문이다.

성공하는 리더의 지혜

앞서 이율곡 선생이 지적하였던 리더십(治)의 본질이 무엇인지 좀 더 생각해 보자. 그 해답은 군주가 총명(聰明)하거나 신하가 현명(賢明)하다는 것이다. 그리고 최고의 治는 훌륭한 군주와 어진 신하의 만남에 의해 이루어진다는 점이다.

● 최고의 파트너를 만나라

실제로 리더에게 가장 중요한 일은 최고의 동지 내지 파트너를 만나는 것이다. 유비가 제갈공명을 만났듯, 제 환공이 관중을 만났듯, 부처가 가섭을 만났듯 기업에 있어서도 최고의 경영자가 최고의 직원을 만날 때 성공과 발전이 가능할 수 있다.

주나라를 반석 위에 올려 놓은 태공망 여상도 “천하를 다투려면 먼저 인재를 다투어라(夫爭天下者 必先爭人).”는 말로 인재의 중요성을 강조하고 있다. Texas Instrument사가 “TI를 세계적 수준의 사람들이 모인 집단으로 만드는 것”을 목표로 설정하고 인재확보에 노력을 기울이고 있는 것도 같은 이유로 볼 수 있다.

그런데 문제는 최고의 파트너를 어떻게 알아보느냐 하는 점과, 어떻게 모셔올 수 있는가 하는 점이다. 대부분의 경우 최고의 인재를 판단하는 것은 매우 어려운 일이며, 이들을 유치하는 것은 더욱 어려운 일이라는 생각을 하는 경우가 많다.

첫째로, 천리마를 알아보는 백낙처럼 인재를 알아보는 눈이 필요한 것은 사실이다. 따라서 탁월한 안목을 바탕으로 세심한 관찰 노력을 기울이는 것 외에 다른 정답을 찾기란 쉽지 않다.

그러나 다행히 다른 대안이 전혀 없는 것은 아니다. 주변의 추천이 바로 그것이다. 잘 알려진 유비의 삼고초려 고사도 그 이면에는 제갈공명의 친구이기도 한 서서의 추천이 있었기에 가능했다.

서서는 일찍이 유비의 참모로서 일했으나, 노모를 뵙기 위해 고향으로 돌아갈 수밖에 없는 상황이 되었다. 이에 유비가 아쉬움을 금하지 못하며 먼 곳까지 따라와 배웅하자, 가던 길을 되돌아 와서는 인근에 제갈공명이라는 기재가 있으니 찾아가 청해 보라고 추천을 하고 떠났던 것이다.

둘째, 최고의 인재를 불러 모으기 위해서는 먼저 리더 본인이 타고난 매력과 카리스마를 가지고 있고, 풍부한 자원이 있다면 유리한 게 사실이다. 그러나, 그보다 더욱 중요한 측면을 잊어서는 안 된다.

죽은 천리마의 뼈를 많은 돈을 주고 사들임으로써 결국 원하던 천리마를 얻을 수 있었다는 매골(買骨)의 고사가 의미하는 바를 곱씹어 볼 필요가 있다. 실제 유비는 삼고초려의 노력을, 마이크로소프트의 빌 게이츠는 전용기를 보내주는 노력을 통해 인재를 중시한다는 명성을 얻은 것이 최고의 인재를 불러모을 수 있었던 보다 중요한 비결이라고 할 수 있다.

인재를 모으는 것과 함께 이들의 마음을 사로잡아 유지하는 것 역시 리더의 핵심과제 중 하나다. 최고의 인재는 누구에게나 욕심이 나는 법이다. 자연히 외부에서의 유혹에 노출될 가능성이 높다.

따라서 높은 처우 조건만으로 이들을 붙잡을 수 있다고 믿는 것은 어리석은 짓이다. 더 높은 처우 조건을 내세우는 경쟁자가 나타난다면 이들을 붙잡아 놓을 수 있는 방법이 없기 때문이다.

따라서 이들을 붙잡아 두기 위해서는 처우 조건은 물론 리더와의 확고한 신뢰 관계를 구축하는 것이 무엇보다 중요하다.

● 리더십 신뢰 구축을 위한 4 C

예전에 한국퍼포먼스센터가 주최한 인력개발 세미나에서 인력전문가 존 곤스틴(Jon Gornstein) 박사는 “직장인이 직장을 옮기는 것은 회사를 떠나는 것이 아니라 ‘직장상사’를 떠나는 것”이라는 내용의 강연을 한 적이 있다.

최고의 직원을 유지하기 위해서는 먼저 리더와 구성원간에 신뢰를 바탕으로 하는 상생의 관계가 형성될 필요가 있다. 특히, 리더십이란 남들이 스스로 따라오게 만드는 기술이다. 남들로 하여금 따라오게 만들려면 믿음, 즉 리더에 대한 신뢰가 전제되지 않고서는 불가능한 법이다.

리더가 구성원으로부터 신뢰를 얻기 위해서는 다음 4가지 핵심 요소(4C)가 필요하다.

첫째는 조직 구성원에 대한 관심(Care)이다.

상대가 다가오길 수동적으로 기다리기보다 리더가 먼저 조직 구성원들의 문제를 듣고 해결해주려는 적극적인 자세가 필요하다.

아사히 맥주의 전 회장 히구치 히로타로는 틈날 때마다 직원들을 붙잡고 ‘무슨 곤란한 일은 없는가?’하고 물어 보았다고 한다. 그는 직원을 ‘열기구’에 곧잘 비유한다. 그들의 고민거리만 해소시켜 주면, 무거운 짐을 덜어낸 열기구처럼 어느 직원이나 반드시 상승할 수 있다고 본 것이다.　

둘째는 능력(Competency)이다.

구성원이 들고 온 문제를 해결해 줄 수 있는 전문 지식과 통찰력이 있어야 한다. 그러나 조직의 리더라면 이미 대부분의 경우 충분한 능력을 가지고 있다. 문제는 그 능력을 부하의 문제 해결을 도와주기 위해 적극 발휘해야 한다는 것이다.

최근 해외 언론에서 주목 받고 있는 한 국내 기업 최고 경영자의 현장경영 노력도 이런 인식에 기초한다. 사업의 특성상 지속적인 혁신이 요구됨에 따라 이 회사는 많은 수의 태스크 포스를 동시에 운영하고 있다.

이 회사 최고 경영자는 매일 각 팀을 방문하여 진행상황을 듣고 해결 아이디어를 제시하거나 필요한 의사결정을 현장에서 바로 내려주는 모습을 보여주고 있다.

셋째는 구성원의 약점 등을 남에게 알리지 않는 비밀 유지(Confidentiality)다.

옛날 초(楚)나라 장왕이 반란을 평정하고 돌아와 이를 축하하기 위해 연회를 베풀었다. 그런데 연회 도중에 갑자기 모든 촛불이 일시에 꺼지자, 한 장수가 장왕이 사랑하는 허희(許姬)의 소매를 끌었다.

이에 허희는 얼른 그의 관끈을 잡아당겨 끊고 장왕에게 이 사실을 고했다. 그러나 장왕은 오히려 자신이 연회를 밤늦게까지 이어지게 한 탓이라 대답하고, 모든 이의 관끈을 끊고 다시 불을 켜게 함으로써 그 장수의 잘못을 덮어 주었다. 훗날 이 장수는 진(晉)나라와의 전쟁에서 목숨을 내던져 장왕을 구함으로써 은혜를 갚았다.

최근 군사 정권 시절을 배경으로 하는 모 TV 프로그램에 등장하는 카리스마 넘치는 리더의 경우도, 자신의 부하에 대해서는 타인들이 폄하하는 이야기를 하더라도 듣지 않거나 아예 얘기 자체를 하지 못하도록 배려하는 모습을 보여 주었다고 한다. 남달리 주변에 충성스러운 인물이 많은 것도 그와 무관하지 않을 것으로 보인다.

마지막으로 일관성(Consistency)이다.

경영학의 대가인 피터 드러커는 지난 100년간의 미국 대통령 중 가장 유능한 사람 중 한 명이 제 33대 대통령 해리 트루먼(Harry S. Truman)이라고 한다.

트루먼에게는 카리스마가 전혀 없었다. 하지만 그의 밑에서 일해본 사람들 모두 그를 절대적으로 믿고 흠모했다. 한번 ‘노(No)’면 끝까지 ‘노(No)’였고, 누구에겐 ‘예스(Yes)’인데 다른 이에겐 ‘노(No)’라고 말하는 법이 없었기 때문이라고 한다.

이상의 4가지 요인들을 모두 다 갖추기는 쉽지 않다. 하지만 리더에 대한 신뢰는 이 4가지 영양분이 다 있을 때 잘 자라는 나무와 같다. 따라서 우선 자신이 잘 할 수 있는 부분을 바탕으로 부족한 부분을 꾸준히 개발하여 이를 잘 발휘한다면 부하의 신뢰를 받는 훌륭한 리더가 될 수 있을 것이다.

삼성은 이렇게 회의한다
조직이 커지고 다양한 직종이 만들어지다 보면 회의가 너무 많은 것은 물론이고 시간 또한 오래 걸리고 비효율적으로 운영되기 쉽다. 이런 점들을 피하기 위해 삼성에서는 신경영을 실시하면서 올바른 회의 문화를 정착시키기 위해 노력했다. 회의를 할 때 가장 기본적인 사상과 행동 원칙들을 3.3.7 원칙으로 정리하여 전 계열사의 모든 직원들이 숙지하고 행동하도록 하였다. 3.3.7 운동이란 3가지 사고와 3가치 원칙, 그리고 7가치 지침을 말한다.

· 3가지 사고
즉흥적인 회의보다는 계획된 회의를 하라. 즉흥적인 회의는 참가자들이 영문도 모르고 들어와서 시간을 낭비할 수 있고, 제대로 준비하지 않아서 효과적인 회의가 될 수 없다. 3가지 사고의 첫 번째는 회의의 효율화를 위해 가급적이면 즉흥적인 회의를 하지 않는 것이다. 그러므로 먼저 회의의 필요성을 자문해 본다.

- 꼭 필요한 회의인가?
- 스스로 결정하면 되는 것은 아닌가?
- 더 좋은 수단이 있을 수 있지 않은가?

두 번째는 만약 회의가 꼭 필요한 경우 회의를 최대한 간소화시킨다. 이때도 마찬가지로 여러 각도로 점검을 하도록 한다.

- 참석자를 줄일 수 없는가?
- 빈도, 시간, 배포자료를 줄일 수 없는가?
- 좀 더 원활한 운영을 할 수 없는가?

일단 회의를 하기로 했다면 다른 회의가 통합하거나 위임할 수 있는 방법이 있는가를 모색해본다.

- 다른 회의와 겸해서 할 수 없는가?
- 권한 위임으로 해결할 수 없는가?
- 다른 회의에 맡겨도 좋은 내용이 아닌가?

· 3가지 원칙
꼭 해야 되는 회의라면 보다 효율적으로 진행하라. 위에서 언급한 3가지 사고로 회의를 최대한 하지 않거나 아니면 줄이도록 노력한다. 하지만 모든 회의를 이렇게 줄일 수많은 없다. 최소한의 회의는 필요하기 때문이다. 일단 회의를 하기로 했으면 다음의 3가지 원칙을 지켜 효율적인 회의가 되도록 한다.

첫 번째 원칙, "회의 없는 날을 운영한다." 각 회사마다 회의 없는 날을 자율적으로 운영하고 있지만 회의가 없는 날뿐만 아니라 회의 없는 시간도 지정해 운영하고 있다.

두 번째 원칙, "회의 시간은 1시간 원칙으로 하고, 최대한 1시간 반을 넘지 않도록 한다." 회의를 위해
위해 1시간용 모래 시계를 회의실에 비치해 시간을 엄수하도록 무언의 압력을 넣기도 하고, 또 회의 시간을 정시가 아닌 10분 또는 15분에 시작해 정시로 끝내는 방법도 활용하고 있다.

세 번째 원칙, "회의 기록은 한 장으로 정리한다." 회의가 말로만 끝나면 무엇을 이야기했는지, 결론이 무엇인지, 어떻게 실행해야 하는지를 제대로 모를 때가 있다. 회의 내용을 정리해서 참가자나 관련자에게 배포하는 것이 좋은데, 이때 정리도 간결하게 한 장으로 하라.

· 7가지 지침
3가지 사고, 3가지 원칙과 더불어 삼성에서는 회의를 진행할 때 7가지 지침을 따르도록 하였다.

첫 번째 지침은 회의를 진행함에 있어서 가장 중요한 것이 시간 엄수이다. 정시에 모두 참석하도록 하며, 회의 참석자가 모두 참석하지 않았어도 정시에 회의를 시작하고 종료 시간을 미리 공표하여 시간낭비를 최대한 줄인다.

두 번째 지침은 회의에 들어가는 경비를 회의 자료에 명시해 불필요한 낭비 요소를 제거하도록 한다. 생산적이고 효율적인 회의 문화를 만들기 위해 모든 회의의 기회 비용을 산출, 참석자들에게 사전에 공지한다.

세 번째 지침은 회의 참석자를 꼭 필요한 적임자나 담당자로 제한해 최소화시킨다.

네 번째는 회의의 목적을 명확히 하여 다른 주제나 쓸데없는 방담이나 토론이 되지 않도록 한다. 의사결정을 위한 회의인자, 정보 공유를 위한 것인지 회의 목적도 명확하게 구분하여 사전에 참석자에게 통보한다.

다섯 번째는 회의 자료를 사전에 배포하고 회의 참석 전에 의제를 검토하여 회의 진행을 원활히 하도록 한다. 이러한 점은 대부분의 기업이 도입하고 있는 사내 인트라넷으로 해결할 수 있다. 회의 전에 미리 의제 등을 이메일로 보내도록 한다.

여섯 번째는 회의를 진행함에 있어서 어느 특정한 한 사람이 주도적으로 발언하는 것을 막기 위해 참석자 전원이 발언하도록 하게 하며 발표된 의견은 서로 존중하도록 한다.

마지막으로 회의록 작성을 최소화하기 위해 결정된 사항만을 기록해 보관하도록 하며, 별도로 작성하기보다는 전자 칠판을 사용할 경우, 전자 칠판을 복사하여 회의록으로 활용한다. 녹음기를 사용한 경우에는 녹음 테이프를 회의록으로 대체하고 간단한 사항만 기록해 보관하도록 한다.

삼성은 회의 내용을 해당되는 사람에게 정보로서 전달하고 그것이 업무에 반영되도록 하는 일련의 프로세스가 있다는 점이 특징이다. 이를 3단계로 나누어 보자. 회의장에서 회의 내용을 워드(word)라고 한다면, 이 워드가 회의실 창문(window) 밖의 사람에게 빠르게 전파된다. 이 윈도우 효과에 의해 회의 내용과 결과를 해당되는 사람이 제대로 이해하고 자신의 업무(재가)에 반영할 때 회의를 한 의미가 있다고 할 수 있다. 회의 내용과 회의장 밖의 해당자에게 전달되어 그의 업무에 반영되도록 하는 회의 문화를 삼성의 3차원 회의 문화라고 할 수 있다.

제1장 회의 문화가 일류 기업을 만든다

회사는 효과적인 운영을 위한 방향을 잡기 위해 '회의'를 하게 된다. 회의를 통해 진행의 중심을 재정립하고, 새로운 업무에 대한 틀을 마련하게 되고 아울러 여러 의견을 모으고 정리한다. 회사에서 제일 필요한 것 중에 하나가 회의인 것이다. 이런 면에서 잘되는 기업은 회의하는 문화가 다르다. 잘되는 기업들은 회의를 다음과 같은 수단으로 이용한다.

· 커뮤니케이션의 광장

· 문제의 해결장

· 아이디어의 샘터

· 방향을 조율하는 곳

· 팀워크의 실천장

· 변화의 용광로

· 비즈니스의 예술

효율적이고 생산적인 회의문화를 만들기 위해서는 몇 가지 중요하게 고려해야 할 점들이 존재한다. 먼저 가장 중요한 것은 회의 참석자들에게 회의 의제를 명확히 인식시키고 이에 대해 준비하도록 해야 한다. 다른 하나는 회의가 끝난 후에는 회의 내용이 정리된 회의록을 참석자 및 관련자들에게 배포해야 한다는 것이다. 회의록에는 회의 내용에 대한 요약과 결과에 대한 정리가 들어 있어야 한다. 또한 어떤 일이 누구에게 맡겨졌으며, 언제까지 그 일을 완료하고 어떻게 피드백 할 것인지에 대한 내용도 포함되어야 한다.

회의와 경영이 불가분의 관계에 있고, 회의 시간이 증가하고 있다면 효율적인 경영을 위해 먼저 회의를 효율화하는 것이 무엇보다 중요하다. 삼성의 신(新)경영개혁 10개년 계획의 첫 시작 역시 '회의'였다. 삼성은 200명의 임직원을 프랑크푸르트로 불러 모아 회의를 열었다. 그 회의에서 이건희 회장은 삼성의 문제점을 낱낱이 지적하면서 특히 질 중심 경영의 실패를 지적했다. 그 자리에서 질 중심 경영으로 대변되는 새로운 경영을 선포하게 된다. 이것이 바로 '삼성 신경영'이며, 이 신경영은 회의로부터 시작되었다.

그후 이 회장은 1993년 3월 LA에서부터 런던으로 이어지는 4개월에 걸친 대장정의 신경영 회의를 통해 1,800여 명의 임직원을 해외로 불러놓고 장장 500여 시간 동안이나 토의를 했다. 이때부터 삼성의 회의는 그저 시간만 때우는 회의가 아니라 목표한 대로 끝을 보는 회의로 변화하였다.

경영학의 대가인 피터 드러커는 회의에 대해 다음과 같이 언급한 적이 있다. "조직이 잘못 짜여져 있으면 회의에 그대로 나타난다. … 목표를 달성하는 경영자들은 '우리가 회의를 개최하는 이유가 무엇인가?', '무슨 결정을 내리려고 하는가?'를 정확하게 알고 이해시켜야 한다."

제2장 삼성은 이렇게 회의한다

조직이 커지고 다양한 직종이 만들어지다 보면 회의가 너무 많은 것은 물론이고 시간 또한 오래 걸리고 비효율적으로 운영되기 쉽다. 이런 점들을 피하기 위해 삼성에서는 신경영을 실시하면서 올바른 회의 문화를 정착시키기 위해 노력했다. 회의를 할 때 가장 기본적인 사상과 행동 원칙들을 3.3.7 원칙으로 정리하여 전 계열사의 모든 직원들이 숙지하고 행동하도록 하였다. 3.3.7 운동이란 3가지 사고와 3가치 원칙, 그리고 7가치 지침을 말한다.

- 3가지 사고

즉흥적인 회의보다는 계획된 회의를 하라. 즉흥적인 회의는 참가자들이 영문도 모르고 들어와서 시간을 낭비할 수 있고, 제대로 준비하지 않아서 효과적인 회의가 될 수 없다. 3가지 사고의 첫 번째는 회의의 효율화를 위해 가급적이면 즉흥적인 회의를 하지 않는 것이다. 그러므로 먼저 회의의 필요성을 자문해 본다.

1. 꼭 필요한 회의인가?

2. 스스로 결정하면 되는 것은 아닌가?

3. 더 좋은 수단이 있을 수 있지 않은가?

두 번째는 만약 회의가 꼭 필요한 경우 회의를 최대한 간소화시킨다. 이때도 마찬가지로 여러 각도로 점검을 하도록 한다.

1. 참석자를 줄일 수 없는가?

2. 빈도, 시간, 배포자료를 줄일 수 없는가?

3. 좀 더 원활한 운영을 할 수 없는가?

일단 회의를 하기로 했다면 다른 회의가 통합하거나 위임할 수 있는 방법이 있는가를 모색해본다.

1. 다른 회의와 겸해서 할 수 없는가?

2. 권한 위임으로 해결할 수 없는가?

3. 다른 회의에 맡겨도 좋은 내용이 아닌가?

- 3가지 원칙

꼭 해야 되는 회의라면 보다 효율적으로 진행하라. 위에서 언급한 3가지 사고로 회의를 최대한 하지 않거나 아니면 줄이도록 노력한다. 하지만 모든 회의를 이렇게 줄일 수많은 없다. 최소한의 회의는 필요하기 때문이다. 일단 회의를 하기로 했으면 다음의 3가지 원칙을 지켜 효율적인 회의가 되도록 한다.

첫 번째 원칙, "회의 없는 날을 운영한다." 각 회사마다 회의 없는 날을 자율적으로 운영하고 있지만 회의가 없는 날뿐만 아니라 회의 없는 시간도 지정해 운영하고 있다.

두 번째 원칙, "회의 시간은 1시간 원칙으로 하고, 최대한 1시간 반을 넘지 않도록 한다." 회의를 위해 1시간용 모래시계를 회의실에 비치해 시간을 엄수하도록 무언의 압력을 넣기도 하고, 또 회의 시간을 정시가 아닌 10분 또는 15분에 시작해 정시로 끝내는 방법도 활용하고 있다.

세 번째 원칙, "회의 기록은 한 장으로 정리한다." 회의가 말로만 끝나면 무엇을 이야기 했는지, 결론이 무엇인지, 어떻게 실행해야 하는지를 제대로 모를 때가 있다. 회의 내용을 정리해서 참가자나 관련자에게 배포하는 것이 좋은데, 이때 정리도 간결하게 한 장으로 하라.

- 7가지 지침

3가지 사고, 3가지 원칙과 더불어 삼성에서는 회의를 진행할 때 7가지 지침을 따르도록 하였다.

첫 번째 지침은 회의를 진행함에 있어서 가장 중요한 것이 시간 엄수이다. 정시에 모두 참석하도록 하며, 회의 참석자가 모두 참석하지 않았어도 정시에 회의를 시작하고 종료 시간을 미리 공표하여 시간낭비를 최대한 줄인다.

두 번째 지침은 회의에 들어가는 경비를 회의 자료에 명시해 불필요한 낭비 요소를 제거하도록 한다. 생산적이고 효율적인 회의 문화를 만들기 위해 모든 회의의 기회비용을 산출, 참석자들에게 사전에 공지한다.

세 번째 지침은 회의 참석자를 꼭 필요한 적임자나 담당자로 제한해 최소화시킨다.

네 번째는 회의의 목적을 명확히 하여 다른 주제나 쓸데없는 방담이나 토론이 되지 않도록 한다. 의사결정을 위한 회의인자, 정보 공유를 위한 것인지 회의 목적도 명확하게 구분하여 사전에 참석자에게 통보한다.

다섯 번째는 회의 자료를 사전에 배포하고 회의 참석 전에 의제를 검토하여 회의 진행을 원활히 하도록 한다. 이러한 점은 대부분의 기업이 도입하고 있는 사내 인트라넷으로 해결할 수 있다. 회의 전에 미리 의제 등을 이메일로 보내도록 한다.

여섯 번째는 회의를 진행함에 있어서 어느 특정한 한 사람이 주도적으로 발언하는 것을 막기 위해 참석자 전원이 발언하도록 하게 하며 발표된 의견은 서로 존중하도록 한다.

마지막으로 회의록 작성을 최소화하기 위해 결정된 사항만을 기록해 보관하도록 하며, 별도로 작성하기보다는 전자 칠판을 사용할 경우, 전자 칠판을 복사하여 회의록으로 활용한다. 녹음기를 사용한 경우에는 녹음테이프를 회의록으로 대체하고 간단한 사항만 기록해 보관하도록 한다.

삼성은 회의 내용을 해당되는 사람에게 정보로서 전달하고 그것이 업무에 반영되도록 하는 일련의 프로세스가 있다는 점이 특징이다. 이를 3단계로 나누어 보자. 회의장에서 회의 내용을 워드(word)라고 한다면, 이 워드가 회의실 창문(window) 밖의 사람에게 빠르게 전파된다. 이 윈도우 효과에 의해 회의 내용과 결과를 해당되는 사람이 제대로 이해하고 자신의 업무(재가)에 반영할 때 회의를 한 의미가 있다고 할 수 있다.

회의 내용과 회의장 밖의 해당자에게 전달되어 그의 업무에 반영되도록 하는 회의 문화를 삼성의 3차원 회의 문화라고 할 수 있다.

제3장 삼성은 준비 없이 회의하지 않는다

- 회의 비용을 명시하라

회의라고 하면 자칫 소요 시간에만 관심을 가지기 쉽지만 사실 경제적인 면에서도 상당한 비용이 든다는 점을 잊어서는 안 된다. 그러므로 시간과 비용이 어느 정도 드는 회의라면 불필요한 요소를 없애거나 내용의 충실을 기하기 위해 한층 더 노력해야 한다. 회의를 하는 데 쓸데없이 많은 시간을 소모하는 것은 기업 경영에 있어 간과할 수 없는 문제이다. 참석자에 대한 표준화된 시간당 임금을 계산해서 회의비용을 미리 명기하는 방법도 하나의 대안이 될 수 있다.

일본의 도요타 자동차 사무실에는 이런 슬로건이 벽에 붙어 있다. "정시 개최, 1시간 이내 완료!", "토론보다는 실행을 중심으로!" 이런 회의 실행 규칙이 적힌 포스터의 말미에는 다음과 같은 문구가 실려 있다. "회의의 비용은 얼마일까요? 시간당 임금은 연봉 1,000만 엔의 경우 1시간에 5,000엔, 연봉 800만 엔의 경우 1시간에 4,000엔입니다." 이 계산대로라면 연봉 1,000만 엔을 받는 사원 25명이 모여 하루 8시간 동안 회의를 여는 데만도 120만 엔이라는 비용이 소요됨을 알 수 있다.

교보생명은 생산적이고 효율적인 회의 문화를 만들어가기 위해 '회의 비용 산출 프로그램'을 개발했다. 이 프로그램은 회의 시간을 소중히 여기고 기존의 소모적이고 불필요했던 요소들을 제거함으로써 회의 문화를 바꿔 나가기 위해 개발한 것이다. 회의를 돈으로 환산함으로써 직원들은 자신이 참석하는 회의가 얼마나 중요한지에 대한 새로운 인식을 가질 수 있다. 또한 앞으로 효율적이고 합리적인 회의 문화를 정착시키는 수단이 될 수 있다.

회의 비용은 참석자와 회의를 준비한 직원의 직급, 직책별 인건비(회의 참석 인원수, 회의 시간)에 집기비품 사용료, 장소 대여료 등의 기타 비용을 더해 산출한다. 이렇게 산출된 비용 내역은 회의 시작 전에 모든 참석자들에게 미리 공지된다. 회의에 참석하는 것도 비용이며, 준비하는 것도 비용이라는 것을 다시 한번 명심하자.

제4장 삼성은 상대의 아이디어를 공유한다

- 반드시 결론을 도출하라

장시간 회의를 하다 보면 '정작 일은 언제 하나?'하는 생각이 든다. 회의가 사람들의 의견을 한곳으로 모으고 의사결정을 하는 데 중요한 역할을 한다는 것은 모두가 알지만, 정작 회의에서 결정되는 것은 드물기 때문이다. 회의가 끝나고 나서 "그래서 어떻게 되는 거지? 결론이 뭐였지?"라고 묻는다면 많은 시간을 소비하면서 끌어온 회의는 무용지물이 되고 마는 것이다.

즉 회의를 마칠 때쯤에도 결론을 내리지 못하고 다음 회의로 안건을 연기하고 끝나는 경우가 많다. 주제 이외의 이야기로 시간을 보내고, 회의 시간 부족을 이유로 결론을 내리지 못하는 경우가 생기는 것이다. 아무리 활발하게 의견을 주고받더라도 구체적인 아이디어를 하나도 채택하지 못한 채 끝났다면, 그 회의는 실패한 것과 마찬가지다. 이렇게 결론을 내지 못한 것은 결론을 내릴 수 있을 만큼 준비가 되지 않았기 때문이다.

- 회의에서 중요한 것은 '결정'이다.

그러므로 회의의 목적이 결론을 이끌어 내는 것이라는 점을 모든 참가자가 확실히 공유해야 한다. 그렇다면 아무것도 결정하지 못하는 심리를 어떻게 바꾸어야 할까? 이럴 때는 회의 목적을 확실히 공유하는 방법밖에 없다. "무슨 목적으로 소집되었는지? 이것을 결정하지 않을 거라면 회의를 열 이유가 없다."는 것을 확실히 인식시키는 것이 중요하다.

- 회의 중간 중간에 반응을 보여라

회의를 잘 운영하기 위해서는 말하는 것만큼 중요한 것이 '듣는 것'이다. 의사소통은 쌍방향으로 이루어지는 것이며, 회의는 이런 의사소통이 모이고 쌓여 이루어지기 때문이다. 하지만 '듣는 것'은 '말하는 것'보다 몇 배의 집중력을 필요로 한다. 말하는 사람은 듣는 사람이 그 말을 모두 이해하고 있다고 과신하는 경향이 있다. 이 때문에 듣는 사람이 흥미를 못 느끼고 이해하지 못했는데도 아무렇지도 않게 계속 이야기를 이어간다. 그러나 이렇게 방치하면 혼란이 일어나고 벌어진 의사소통의 틈은 커질 뿐이다. 하지만 이것은 말하는 사람만의 책임은 아니다.

듣는 사람이 이러한 분위기를 바꿀 수도 있다. 이를 위해서는 무엇에 흥미를 갖고 있는지, 무엇을 이해하고 무엇을 이해하지 못했는지에 대해 적절하게 맞장구를 쳐주는 것이 좋다. 맞장구에는 여러 가지 종류가 있다. 소리를 내는 것, 눈으로 전하는 것, 제스처로 전하는 것 등이다. 제스처 중에서도 '고개를 끄덕이는 것'은 열의를 전하는 데 빠질 수 없는 목록이다.

다른 사람들의 이야기를 들을 때 아무런 반응도 보이지 않는 사람이 있다. 이럴 때 말하는 이는 자신의 이야기가 잘 전달되고 있는지에 대해 불안하고 답답할 것이다. 그러므로 말하는 이가 이러한 기분이 들지 않도록 반응을 해주는 것을 잊어서는 안 된다.

사내에서의 내부 회의라면 자신의 의견을 자주 이야기하면서 창의적 아이디어를 내는 것은 훌륭한 자세이다. 그러나 협상을 위한 회의나 첨예한 대립이 예상되는 회의석상에서 말을 많이 하면 오히려 자신이 가진 카드를 다 보여주는 결과를 초래할 수 있다. 이럴 때는 아래 3가지를 생각해보자.

1. 상대방이 하는 이야기의 진짜 의미는 무엇인가?

2. 상대방이 차마 하지 못한 말은 무엇인가?

3. 상대방이 진짜로 하고 싶은 이야기는 무엇인가?

제5장 삼성 회의의 실행을 위한 방법들

- 회의 내용을 전파하라

회의의 성공적 마무리를 위해서는 회의에서 논의된 사항, 결정된 사항, 미결된 사항, 참고 사항, 향후 일정 등등에 대해 정리한 회의록을 배포하도록 한다. 참석자들은 회의록을 통해 자신이 기억하지 못했던 내용들을 새로이 발견하게 될 것이다. 그런데 아무리 회의 내용을 잘 기록해 관리를 잘해도 회의 내용이 전파되어 실행에 옮겨지지 않으면 오히려 사문서가 되어 짐만 될 뿐이다. 그러므로 기록된 내용을 시스템을 이용해 신속히 구성원에게 전파시키는 것이 매우 중요하다.

이럴 때 힘을 발휘하는 것이 바로 기업의 사내 시스템인 그룹웨어이다. 많은 기업들이 그룹웨어를 활용하여 정보를 공유하고 있다. 수집된 정보는 요소 요소에 전달되어 업무에 활용하도록 그룹 내 시스템으로 정보 공유를 시키고 있다.

삼성은 18만 명의 전체 삼성인이 빠른 시간 안에 똑같은 사실을 접할 경우 의식의 통일을 가져올 수 있다고 생각했다. 이를 위해 그룹 정보 전산망인 삼성그룹의 이메일 시스템인 '싱글'(SINGL : Samsung INtegrated GLobal information system)을 개발하여 전 계열사에 설치하였다. 국내 계열사뿐만 아니라 해외 지사까지 문자 그대로 단일 삼성 '싱글'을 구축한 것이다.

이 '싱글'을 통하여 전 세계의 모든 삼성 관계사와 삼성인과 정보 교류가 가능하며 시스템 내의 모든 정보를 공유할 수 있다. 그룹 내에서 공유할 정보를 위해 1997년부터는 '싱글 토픽'(SINGLE TOPIC)이라는 그룹 공유 정보 시스템을 개발하여 가동하기도 하였다.

제6장 삼성 회의의 발표와 경청의 기술

- 발언의 시나리오를 생각한다

우연한 기회에 강의를 하게 되는 사람은 생각한 것을 표현하는 방법이 익숙지 않아서 너무 짧게 끝내버리거나 주어진 시간을 훨씬 초과하고도 아직 서론을 이야기하기도 한다. 이는 생각과 정보를 정리하지 못해서 일어나는 현상으로써 회의 때에도 자신의 생각과 정보를 정리해서 요령 있게 발표를 해야 한다.

발언 내용이 정리되지 않으면 두서없이 논리가 비약되고 옆길로 새서 알맹이가 없는 내용이 될 수 있다. 발언할 내용에 대한 전체적인 개요를 잡은 다음에 세부 내용 중에서 무엇을 강조할 것인가, 각각의 소항목은 몇 가지 정도를 이야기할 것인가를 생각해서 발언의 시나리오를 만드는 것이 좋다.

1. 발언의 시나리오를 구성할 때 다음 두 가지 점에 유의한다.

2. 말하는 사람의 주제나 듣는 사람의 흥미를 기준으로 이야기의 중요성에 서열을 매긴다.

3. 이야기나 질의의 중심이 되는 단어나 표현을 메모했다가 이야기를 전개시킨다.

- 적당한 때 피드백한다

회의가 계속되다 보면 여러 가지 사항들에 대해 여러 사람들의 의견이 이야기된다. 도중에 지금까지의 토의 내용에 대해 중간 정리를 하지 않으면 의견들이 뒤죽박죽되는 경우가 많다. 듣는 역할자라고 하더라도 토의되고 있는 내용들에 대한 자신의 입장이나 의견을 피드백한다. 어떤 때에는 아무런 반응이 없으면 발언자가 자신의 의견에 동의한 것으로 간주하고 다음 내용으로 넘어가 버린다.

반대의 경우는 아무런 반응이 없으면 아직 이해가 덜 된 것으로 알고 같은 내용에 너무 오래 머물기도 한다. 자신이 얼마나 이해했는지를 적당한 접점을 찾아서 다음과 같이 말하라.

1. "그건 그렇습니다만…."

2. "그것은 경우에 따라 다릅니다."

3. "그 다음으로 넘어가는 것이 좋겠습니다."

4. "설마 ∼라고 하는 것은 아니겠죠."

5. "그것은 이해됐습니다."

제7장 삼성이 벤치마킹한 선진 회의 기법들

- HP의 커피 브레이크

삼성전자는 1986년 미국 휴렛팩커드 사와 합작회사를 설립했다. 이전까지 삼성전자는 가전제품은 잘 만들었으나 컴퓨터 산업에 대해서는 경험이 없었다. 고 이병철 회장은 HP와 합작을 통해 컴퓨터 제조기술과 마케팅 기법을 배우라고 지시했으며, 삼성 HP가 만들어지자 미국 HP에서 6명의 임원이 한국에 근무하면서 HP의 관리 방식을 전수하였다. 이 중 커피 브레이크(Coffee-Break)라는 내부 커뮤니케이션 제도가 눈길을 끈다.

삼성 HP는 당시 200명의 직원이 있었는데, 이들 전부가 매일 오전 10시면 한 장소에 모여서 커피를 함께 마셨다. 아무런 사무 집기도 없는 빈 공간에서 모두가 한 손에 커피 잔을 들고 가볍게 대화를 나누는 것이다. 한쪽 코너에 커피와 도너츠를 준비해놓고, 도너츠를 먹거나 커피를 마시면서 아무하고나 자유롭게 이야기를 주고받는다. 이 시간이 되면 사장에서부터 여직원에 이르기까지 모두가 일을 멈추고 모인다.

영업사원은 관리팀장과 이야기하고, 사장은 개발실 직원들과 서서 이야기한다. 업무적인 이야기일 수도 있고 사적인 이야기도 좋다. 매일 같이 서로 대화를 하기 때문에 정보 교류도 빠르게 되며, 간단한 회의는 몇 사람이 모여 서서하게 된다. 또한 이런 저런 이야기를 하다가 좋은 아이디어가 나오면 바로 즉석 회의가 열리기도 한다.

HP의 잉크젯 프린터의 개발 아이디어도 바로 이 커피 브레이크에서 나온 것이다. 매일 열리는 커피 브레이크로 인해 불필요한 회의가 대폭 줄어들었을 뿐만 아니라 회의 때에도 대화의 부족에서 생기는 커뮤니케이션 실수도 현저히 감소하게 되었던 것이다.

- 솔렉트론의 목요 아침회의

지난 IMF 때 삼성전자 역시 다른 기업과 마찬가지로 경영 위기에 부딪혔다. 그러나 삼성은 이때를 오히려 변화의 적기로 보고, 전 간부를 4박 5일 동안 선진기업들을 둘러보게 하여 그들에게 벤치마킹할 수 있는 점은 무엇인지 찾도록 했다. 이 중 솔렉트론이라는 회사가 삼성의 간부들에게 매우 인상적인 회사로 기억되었다.

솔렉트론은 1977년에 구수모토라는 일본인이 실리콘밸리에 세운 생산 전문회사로서 IBM, HP의 제품을 생산하고 있다. 이 회사는 설립 이래 매년 30∼40%씩 성장하여 매출액이 200억 달러가 넘고, 미국 대통령이 수여하는 품질상을 2번이나 받은 초우량 기업이다.

솔렉트론은 1980년대 초부터 매주 고객 만족도를 조사해오고 있다. 이 회사의 주 고객은 썬마이크로시스템, 시스코와 같은 회사로 이들 고객에게 매주 고객 만족도 조사를 하여 바로 품질 개선과 서비스 향상에 반영하고 있는 것이다.

매주 월요일 영업사원은 고객을 방문하여 설문지를 배포하고, 이를 수요일 오전까지 수거한다. 수요일 오후 품질 관리팀에서는 각 사업부문별로 설문지를 분석하여 책임자에게 배포한다. 이 결과를 가지고 각 사업부문의 책임자는 목요일 아침 7까지 본사에 모여 회의를 한다.

이렇게 매주 목요일 아침회의를 한다고 해서 이를 "목요 아침회의"라고 한다. 이 회의에는 사장이 참가하며 원한다면 고객도 참가할 수 있다. 회의 때에는 사업부별로 고객 만족도 조사의 결과가 발표되고 지난 주에 파악된 고객 불만 사항이 제시된다. 해당 사업부장들은 조사결과에 대한 의견을 제시하고 고객 불만에 대해 어떻게 처리할 것인가를 토의한다. 이때 고객은 자신의 의견을 제시할 수 있다.

목요 아침회의는 1시간 안에 끝나고, 회의에서 제시된 조사결과와 고객 불만 사항은 2시간 내에 각 사업장의 작업자에게 전달되어 목요 아침회의 중 제시된 고객 불만족 사례를 해결하기 위한 또 다른 회의가 금세 이어진다. 이것이 고객 포커스팀 회의인데, 고객 불만을 해결하기 위한 것이다. 이 회의는 해당 제품의 사업부장이 주관을 하여 생산, 품질 부서는 물론 구매와 영업이 함께 참여하여 고객 불만 사항의 원인과 대책을 그 자리에서 바로 찾아 해결해 나간다.

고객 포커스팀 회의 결과에 따라 해당 부서는 즉시 문제 해결을 하고 고객에게는 24시간 내에 그 결과를 통보한다. 이러한 고객 중심의 품질 회의를 지난 20여 년 동안 실시해옴에 따라 품질 불량은 6시그마에 가까운 수준까지 낮아졌고, 고객 만족도는 미국 최고 수준이어서 국가품질대상을 2번이나 수상한 것이다.

Peter F. Drucker는 "What makes an effective executive"라는 글에서 Effective Executive들이 공유하고 있는

8가지 습관(practices)을 소개하고 있습니다.

1. "완료해야 할 일은 무엇인가?"를 그들은 질문한다.
- 내가 하고자 원하는 것이 무엇인가를 질문하는 것이 아니다.
- 이는 이는 관리자의 성공에 핵심이다.
- 그들은 한, 두가지의 일에 집중하고 나머지 일들은 위임한다.

2. "무엇이 기업을 위해 올바른 것인가?"를 그들은 질문한다.
- 그들은 그 일이 소유주나, 주가나, 종업원 혹은 경영자에게 올바른 지를 묻지 않는다.

물론 이들 이해관계자들이 중요하지 않다는 의미는 아니다.
- 그들은 기업에 옳지 않은 의사결정은 궁극적으로 이들 이해관계자들에게도 옳지 않다는 것을 알고있다.

3. 그들은 Action Plans를 개발한다.
- 지식은 실천행위로 옮겨질 때에야 비로소 경영자에게 의미가 있는 것이다.
- 그러나 실천을 하기 전에, 경영자들은 그 과정에 대한 계획을 수립할 필요가 있다.
- 그들은 의도된 결과, 일어날 가능성이 있는 문제, 미래의 수정, 체크할 사항,

소요 시간(시간 관리) 등등에 대하여 항상 생각하고 있다.

4. 그들은 의사결정에 대한 책임을 진다.
- 의사결정은 ①그것을 수행할 책임이 있는 사람의 이름, ②기한, ③그 의사결저에 의하여 영향을 받게될

사람의 이름과 그 의사결정을 이해하고 승인에 대하여 알고 있어야 하는 사람의 이름,

④ 그 의사결정에 의하여 직접적인 영향은 받지 않는다 하여도 의사결정에 대한 통지를 받아야 할

사람의 이름을 포함하여야 한다.
- 의사결정은 동의를 얻어가면서 정기적으로 재검토됨이 중요하다는 사실을 잘 알고 있다.

5. 그들은 커뮤니케이팅에 대하여 책임을 진다.
- 훌륭한 경영자는 그들의 Action Plans과 그들의 정보 니즈 모두가 상사, 동료, 부하들에게 이해되었는가를

확실히 한다.
- 정보의 흐름은 일반적으로 아래에서 위로 흐르지만, 경영자들은 동료 및 상위의 정보 니즈에

동일한 주의를 할 필요가 있다는 사실을 안다.

6. 그들은 문제 보다는 오히려 기회에 집중한다.
- 문제는 주의깊게 다뤄져야 하지만, 문제해결이 필요는 하지만, 그것은 손해를 막아주지만,

결과를 가져오는 것은 아니다.
- 기회를 이용하는 것은 결과를 낳는다
- 무엇 보다도 훌류한 경영자들은 위협보다는 오히려 기회로서 변화를 다룬다

7. 그들은 생산적인 미팅을 한다.
- 경영자는 미팅이 자유 토론(bull sessions) 보다는 오히려 Work Sessions인가를 반드시 확인한다.
- 효과적인 미팅 운영의 핵심은 어떤 종류의 미팅일 것인가를 미리 결정하는 것이다.

서로 다른 종류의 미팅은 서로 다른 형태의 준비를 요하며, 그 결과도 다르기 때문이다.
- 미팅을 생산적으로 하는 것은 상당한 자기규율을 가져온다.
- 미팅은 특별한 목적이 성취될 때 곧 바로 종결하는 것이 필요하다.

훌륭한 경영자는 토론을 위한 또 다른 일을 제기하지 않고, 요약하고 연기한다.
- 사후 점검은 미팅 그 자체만큼이나 중요하다.

8. 그들은 "나" 보다는 오히려 "우리" 를 생각하고 말한다.

처음 2가지는 경영자들이 필요로 하는 지식(knowledge)을 제공해 주고,

3∼6은 그 지식을 효과적인 행동(effective action)으로 전환하는데 도움을 주며,

마지막 2가지는 전체 조직이 책임감(responsibility & accountability)을 공유케하는 요소라고 합니다.

비록 경영의 GURU가 아니라 할 지라도 누구나 공감하는 내용일 것입니다.

문제는 아는 지식이 아니라, 조직에서의 실천 능력(execution capacity)이 문제일 것입니다.....

실패하는 리더, 이렇게 행동한다

성공하는 리더와 실패하는 리더의 차이는 작은 행동 하나 하나에서 시작한다. 실패한 리더들의 사례에서 추출한 여섯가지 행동 특성을 통해 성공리더가 갖추어야 할 기본 조건을 알아본다.

기업 경영에서 끊임 없이 제기되는 화두이자, 아무리 강조해도 지나치지 않은 것 중의 하나가 바로 리더십이다. 리더십이 현재의 성과를 만들어 내는 견인차이자, 기업의 미래를 좌우하는 핵심 요인이라는 것에 이의를 제기하는사람은 없을 것이다.
그렇다면 성공하는 리더와 실패하는 리더의 차이는 어디서 오는 것일까? 여러 요인들이 있겠지만, 리더십이라는 것은 결국 구체적인 행동으로 발현되는 것이기 때문에 평범한 리더와 뛰어난 리더의 차이는 실제로 작은 행동 하나 하나에서 시작되는 경우가 많다. 성공하는리더들은 지속적인 노력을 통해 구성원들의 강 한 몰입을 이끌어 낼 수 있는 행동들을 주로 하지만, 실패하는 리더들은 부하 직원들의 과도한 스트레스를 유발하고 사기 저하를 가져 올 수 있는 행동들을 주로 보인다. 이에 실패하는 리더들이 주로 보이는 행동들을 살펴 보는 것은 부정적인 측면에서 가르침을 얻는다는 반면 교사(反面敎師) 차원에서 상당한 의미가 있다고 하겠다.

실패하는 리더의 6가지 행동 특성

1. 실행력이 부족하다

성공하는 리더와 실패하는 리더의 근본적인 차이는 어떻게 구성원들의 강한 의지와 행동을 독려하여 실행력을 확보하느냐에 달려 있다.
실행력이란 근본적으로 사람을 움직이는 일이기 때문에, 뛰어난 리더십이 없다면 실행력이 발현되지 않을 것이다. GE의 Jack Welch, Wal-Mart의 Sam Walton, Southwest Airlines의 Herb Kelleher, 그리고 Toyota의 오쿠다 히로시 등이 바로 실행을 조직 문화로 정착시킨 대표적인 성공 리더들이라고 할 수 있다. Wal-Mart의 유통 관리 시스템, Southwest Airlines의 저원가 고효율 서비스, Toyota의 린 생산 방식 등은 그것을 탄탄하게 구현할 수 있는 체계적이고 철저한 실행력이 뒷받침 되었기 때문에 쉽게 모방할 수 없는 경쟁 우위가 되었다.
그렇다면, 실행력이 부족한 리더는 주로 어떤 행동을 보일까? 그들은 기본적으로 잘못된 결정을 내리는 것을 두려워한다. 이로 인해 너무 많은 변수를 고려하다 보니 제때에 기회를 포착하지 못하거나, 의사결정이 지체되는 경우가 많다. 또한 자신이 옳다고 생각하더라도 상대방이 강하게 나오면 자신의 주장을 쉽 게 굽히거나, 한번 내린 결정에 대해 번복하는 경우가 잦다. 특히, 타인에게 싫은 소리를 못하여 부하 직원의 잘못을 보고도 크게 질책하지 못하거나, 위험 부담이 큰 경우에는 상사가 의사결정을 내려주기를 바라는 등 리더로서의 카리스마가 부족한 행동 특성을 보이기도 한다. 이렇듯 과감하고 단호한 결정이 요구되는 상황임에도 리더가 자신감 없이 우유부단하거나 온정주의적인 태도를 보인다면, 조직이 커다란 위기에 봉착하게 될 수 있다.

2. 변화에 둔감하다

과거 잘 나가던 기업들이 오랜 시간을 버티지 못하고 후발 주자에게 선두를 내주거나 시장에서 퇴출되는 사례를 분석해 보면, 외부 환경 변화에 둔감한 리더십이 실패의 주요 원인인 경우가 상당수이다. 변화에 둔감한 리더들은 본인 스스로가 기존의 관행이나 고정관념을 탈피하지 못하고, 구성원들의 창조적 실험 정신을 고무하려는 의욕과 노력이 부족하다. 예를 들어, Compaq의 CEO였던 Pfeiffer는 새로운 기술로 무장한 신종 제품이 나오고 고객들이 점차 통합 솔루션을 원하는 등 업계의 환경이 크게 변화하고 있는 상황임에도, 컴퓨터 제조업체인 Tandem과 Digital Equipment를 인수하는 등 규모 확장에만 집착하는 모습을 보였다.
반면 경쟁사인 IBM은 변화의 흐름을 인지하고 제품을 파는 데서 통합 솔루션을 제공하는 쪽으로 사업 방향을 선회하였고, Dell Computer는 저비용 판촉 전략으로 Compaq의 마진을 압박하였다. 변화에 대한 적응력을 확보하지 못한 Compaq은 점점 쇠락의 길을 걷게 되었고, 결국 2002년HP에 합병되어 역사 속에서 사라 져 버렸다.
변화에 둔감한 리더들은 미래에 무엇을 성취할 것인가를 고민하기 보다는 지금까지 자신이 성취해 놓은 것을 지키려고 하는 경향이 강하다. 그들은 경직된 사고로 인해 내외부 고객들의 요구를 무시하거나, 현 조직의 상황을 고려하지 않고 과거의 성공 경험을 그대로 적용하려는 행동을 하는 경우가 많다. 또한 대부분 실패에 대한 두려움으로 새로운 시도보다 현상 유지에 중점을 두거나, 회사의 규정과 규율에 얽매여 변화를 추진해 나가지 못하는, 이른바‘위험회피형’행동을 보이기도 한다.
이와 같은 행동을 주로 보이는 리더들은 변화나 위협에 직면하더라도 그것들을 인지하지 못하거나 방어적으로 기존의 방식을 합리화하려 한다.

3. 시키는 대로나 해!

불과 십년 전, 아니 수년 전만 해도‘부하로부터 존경 받는 리더’보다는‘상사로부터 인정 받는 리더’가 주요 관심사였다. 대부분의 리더들에게 부하들은 단지 효율적으로 관리해야 할 대상일 뿐이었다. 지금처럼 부하로부터 신뢰와 존경을 받는 것이 크게 중요하지 않았고, 구성원들이 스스로 신바람 나게 실력을 개발, 발휘할 수 있는 조직 여건을 갖추는 것에 고민하는 관리자들도 그렇게 많지 않았던 것 같다. 하지만, 인재들이 열정적인 의욕으로 업무에 몰입할 수 있도록 동기부여하는 것이 리더의 핵심 역할로 부각되면서, ‘시키는 대로나 해라’식의 권위적인 행동은 리더들이 가장 경계해야 할 행동이 되고 있다. 리더의 독선적이고 권위적인 행동은 구성원들의 동기부여나 업무 몰입도를 저하시키고, 결과적으로 인재들을 떠나게 만드는 주요 요인이 되기 때문이다.
권위주의적 리더의 가장 큰 행동 특징은 구성원들과 열린 마음으로 대화하지 못한다는 점이다. 예를 들어, 항상 자신의 업무 스타일에 맞추도록 강요하기 때문에 부하들이 주눅이 들어 자신감을 상실하거나, 자신의 아이디어와 다른 생각이나 비판적 의견을 내면 권위를 내세워 자신의 주장을 관철하려 한다. 또한, 최악의 경우 반발하는 사람들을 소외시키고 동조하는 사람들만을 중심으로 일을 추진하는 경우도 있다. 결국 이런 리더들이 이끄는 조직에서는 비판적인 의견을 내놓는 사람은 질책이나 비난 을 받을 것이라는 두려움이 만연해 있기 때문에, 새로운 기회나 해결책에 단서가 될 수 있는 아이디어를 제시하는 사람을 쉽게 찾지 못할 것이다.

4. 등잔 밑이 어둡다

실패하는 리더의 또 다른 행동 특징은 핵심적인 결정만 자신이 직접하고 다른 세세한 것들은 무시하는 경우가 많다는 것이다. 이럴 경우, 이른바 가까운 곳에서 일어난 일을 잘 모르는‘등잔 밑이 어두운 리더’가 될 수 있다. 형식적인 현장 방문으로 현장의 요구 사항이나 의견을 파악하지 못하거나, 신뢰하는 측근의 보고만으로 제한된 정보에 의존해서 의사결정을 하는 경우가 가장 흔하면서도 치명적인 실수라고 할 수 있다. 이와 같은 리더는 구성원들이 기안한 계획서를 세부적인 검토 없이 그대로 수용 하거나, 결정이나 지시를 내려 놓고 실제로 실행이 되는지를 챙기지 않는 경향이 있다. 또한 구체적인 현황 파악에 무관심하기 때문에 주요 업무를 진행하는 과정에서 실수를 하거나, 문제가 생겼을 때 그 원인 파악이 빠르지 못한 경우가 자주 발생한다. 반면, 성공하는 리더일수록 다각적인 채널을 통해 사업뿐만 아니라 부하에 대해서도 상세하게 파악하고, 현장의 목소리에 직접 귀를 기울이는‘현장 경영’을 추진해 나간다. 예를 들어, GE의 Jack Welch 회장의 경우 직접 관리하고 있는 부하들의 수가 많은 것으로도 유명하지만, 다차원의 정보를 통해 이들의 능력 및 성격까지도 파악했던 것으로도 잘 알려져 있다. LG전자의 가전 사업을 일약 혁신의 대명사로 만든 CEO 김쌍수 부회장 역시“리더가 가장 많이 알아야 한다. 그래야 필요한 의사결정을 현장에서 직접 내릴 수 있다”며, 사업 및 업무 현황에 대한 끊임 없는 학습을 강조하고 있다.
물론, 역으로 과다하게 세부 사항에 집착하여 큰 그림을 그리지 못하거나 모든 문제에 일일이 관여하여 부하들의 문제 해결 능력을 키우지 못한다면, 이 역시도 문제가 될 것이다.
하지만, 사업 현황이나 업무 내용을 상세하게 파악하여 이를 바탕으로 직접 현장을 진두지휘해 나가려는 노력은 실패하는 리더와 그렇지 않은 리더를 구분 짓는 주요한 행동 특성이라 고 할 수 있다.

5. 칭찬에 인색하고 책임은 엄격하게

신상필벌(信償必罰)은 상을 줄 사람에게는 반드시 상을 주고 반대로 잘못한 사람에게는 반드시 벌을 내린다는 뜻으로, 동양 역사상 최고의 참모로 꼽히는 제갈량이 신조처럼 여겼던 문구라고 한다. 이는 인재들이 스스로 몰입해서 일할 수 있는 조직 여건을 조성하는데 필요한 기본 원칙으로, 업무 수행 결과에 따라 엄격하고 공정하게 상벌을 적용한다는 의미뿐만 아니라 신상과 필벌이 균형을 이루어야 한다는 뜻도 포함하고 있다.
좋은 인재가 오래 머물지 않고 떠나는 조직을 분석해 보면, 칭찬은 인색하면서 과실에 대한 질책은 엄격한 필벌 중심의 사고를 가진 리더가 많다고 한다. 예를 들어, 업무상 난관에 부딪혔을 때 해결 방향을 제시해 주기 보다 질타와 책임 추궁만을 하는 경우나, 책임감과 열의를 가지고 열심히 일하는 모습을 인정하는데 인색한 경우가바로그예가될수있다. 특히, 사소한일에도 꼬투리를 잡아 야단을 치거나, 목표 대비 실적이 미진하면 대안을 강구하지 않고 부하를 다그치기만 하는 행동은 구성원들의 동기부여에 치명적으로 부정적인 영향을 줄 수 있다.

6. 인재를 키우는 일에 무관심하다

과거 회사에 대한 충성심을 바탕으로 직장에 온갖 열정을 쏟았던 상사들 중에는“우리 때는 밤을 새가면서도 일이 최우선이었는데 요즘 젊은 애들은 정신력이 부족해”라고 불평을 하는 사람들이 있다. 이런 관리자들 중에는 오직 일밖에 모르는 일벌레형 리더들이 많다. 이들은 구성원들이 잠시의 여유를 갖는 모습을 보면 불안해 하고, 항상 바쁘게 움직이는 것처럼 보여야 마음을 놓는다. 또한 항상 일을 우선시하고 일 중심으로 행동하기 때문에, 개인의 능력과 적성을 고려하여 성장할 수 있도록 배려하 는 활동들은 단기적인 업무 장애를 우려하여 우선 순위에서 밀리게 된다.
그러나, 실력과 애정으로 인재를 육성하려는 리더가 없는 조직에서 구성원들이 신바람나게 업무에 몰입할 리가 없다. 몇 년 전 리서치 전문 기관인 Hey Group의 설문 조사에 의하면, 자아 성장이나 자신이 하고 싶은 일을 할 수 있는 기회 등이 일하고 싶은 회사의 첫 번째 조건인 것으로 나타났다. 자신의 능력과 성과를 제대로 인정 받고 자신의 재능을 마음껏 발휘할 수 있는 조직 여건이 갖추어져 있어야, 구성원들이 회사를 떠나지 않고 스스로 몰입해서 일을 하게 될 가능성이 높다는 것이다.
부하들이 배우고 성장할 수 있는 기회를 창출하고, 조직의 목표와 개인의 목표를 일치시켜 나가려는 노력들은 훌륭한 리더가 되기 위한 기본 조건이라고 할 수 있다. 예컨대, 자신의 경험, 지식, 스킬을 공유하면서 부하가 커나갈 수 있도록 적극적으로 도와 주거나, 직무 순환 및 교육 참여에 당사자의 의견을 최대한 수렴하는 등 부하의 잠재적 역량을 적극 개발할 수 있는 활동들을 행동으로 옮겨 나가야 성공하는 리더가 될 수 있을 것이다.
어떤 조직이라도 리더의 위치에 있는 사람들이라면 여러 단계의 엄정한 선발 과정을 거쳐 충분한 자격을 갖춘 것으로 판단된 사람들이기 때문에, 대부분 앞서 언급한 부정적인 행동을 일상적으로 빈번하게 하지는 않을 것이다. 사실 리더십 역량이 잘못 발휘된 행동들은 지배적으로 나타나는 행동이라기 보다는, 보통 의 리더라면 위기나 스트레스 상황에서 누구나 가끔씩 할 수 있는 행동들이다. 하지만, 어쩌다가 한 번 하는 행동이라도 구성원들에게 미치는 파급 효과가 크기 때문에, 부단한 노력을 통해 그런 행동을 하지 않도록 경계를 해야 한다. 왜냐하면 별 생각 없이 던진 한 마디 말이나 행동이 구성원들의 의욕과 열정을 꺾어 버리거나 부하 직원과의 신뢰 관계를 무너뜨릴 수도 있기 때문이다.

오늘날 리더들은 수많은 역할과 능력을 요구 받고 있다. 물론 이러한 것들은 조직의 리더라면 당연히 해야 하는 행동이지만, 실제 그러한 행동을 하기 위해서는 끊임 없는 노력이 필요하기 때문에 결코 쉬운 일이 아니다. 성공하는 리더와 실패하는 리더의 기본적인 차이는 타고난 자질이나 재능이 아니라, 학습과 노력을 통해 리더십을 개발하려는 강한 의지에 달려 있다는 점을 간과해서는 안될 것이다.